餐饮老板的九九八十一难

来源：远川研究所

　　2011年，一个来重庆采访的香港TVB记者，在街头发现了一个现象：重庆每家肯德基的旁边，似乎都开着一家“乡村基”。

　　不仅位置挨得近，“乡村基”的装潢也大都采用红白配色，中文名搭配“CSC”三个字母，点餐服务西式流程化，除了菜单不一样外，CSC乡村基跟KFC肯德基类同地有些尴尬。对此TVB记者揶揄道：都说沿海城市才有创新，原来咱内陆也有。

　　香港记者跑的还是不够快，世面也见的少。早在2007年，乡村基就被来重庆出差的沈南鹏在人海中一眼叨中，顺利地拿到了红杉中国和海纳亚洲的投资——这两家机构日后在互联网投资圈呼风唤雨，也侧面显示了当年的乡村基有多受追捧。

　　拿到投资后，乡村基快速扩张，并在2010年申请纽交所上市。创始人李红和团队坐着投行租来的私人飞机，接连飞往香港、新加坡、波士顿、旧金山等地，向300多家基金公司路演，讲述中式连锁的崛起故事和要做“中国的麦当劳”的野心。

　　2010年9月28日上市当天，纽交所的副总裁特意用一顿中式饺子迎接了乡村基敲钟团队，团队满怀着喜悦敲响了挂牌交易的钟声，“咚”地一声响，乡村基股价报收于26.45美元，比16.5美元的发行价高出接近50%，李红身价更是直逼张兰。

　　6年后，乡村基退市，上市时投资者花10块钱买入，退市时大概能剩3块。

　　乡村基的故事并没有新颖之处，跟无数试图从区域走向全国的连锁餐饮一样，它的雄心随着门店数量的增长而迅速坠落，门店难管、食客挑剔、成本飙升、增收不增利……等阻力逐一出现。摆在乡村基们面前的，似乎是一道隐形的天花板。

　　这道天花板对那些只有一两家店的餐厅，存在感不强，但当连锁数量超过5家时，它便无法忽视；50家时，它便展露狰狞；500家时，它则成为一堵坚硬的气墙，这道气墙几乎困住了所有中式餐饮企业，阻止了一切成为“中国麦当劳”的徒劳。

　　在一个“民以食为天”的国家，中国餐饮业向来不缺乏故事、吵闹和新鲜，这个行业既培养了台湾省名婿，也诞生过新加坡首富，英雄的饮食儿女一波接一波涌现，在经历过无数次铜墙铁壁前的头破血流后，餐饮的大小老板们不得不承认一件事：

　　在中国做餐饮，其实是一件地狱级难的事情。

　　01

　　翻台率的故事

　　一个刚毕业的消费分析师面对一个比自己大20岁的餐饮老板，往往会用一个问句来给自己壮胆：你的‘单店模型’是什么？

　　每个身上都是葱花和油烟味儿的老板想要融资扩张，就必须对‘单店模型’这个词打起100分的精神。事实上，饮食口味千奇百怪，投资者（尤其是海外）很难判断煲仔饭和黄焖鸡谁更受欢迎，但‘单店模型’却是全球资本通用的餐饮语言。

　　计算单店模型，中式餐饮老板们首先要把炸煮煎炖炒、焖溜焗氽煲等传统厨房术语，换成现代餐饮新词：人效、坪效，品效、时效、动线、复购、客单、SOP、SKU、OFC、应产率、净料率、成本率……以及最热的词儿——翻台率。

　　翻台率不是衡量一家餐厅能否盈利和扩张的唯一指标，但一定是最有名的那个。原因在于它足够的简单和普世，可以做到跨公司观测一家餐企的边际效益，而其外在表现又是能引发传播效应的排队等号，这是资本市场和媒体的最爱。

　　当然，在中国餐饮的早期阶段，没人在乎翻台率。

　　中国第一代“餐王”是以全聚德为代表的国营饭馆们。在80年代，它们出现在新闻联播里的概率都要远高于你在街头上见到的频率，客源一半是公务宴请，一半是外来游客，在那个去饭馆还要用粮票的时代，普通人根本吃不起。

　　陈晓卿在圆桌派第二季里讲了一个段子，说是80年代北京一家国营饭店，在墙上贴着“绝不无故殴打顾客”，令人感到暖心。因此，那会儿翻台率这种西方资本主义的一套断然是没有的，国营服务员大姐的翻脸率的确可以统计一下。

　　80年代的国营饭店

　　第二代餐王属于顺峰、净雅、湘鄂情和俏江南们。诞生背景是90年代两大变化，一是1995年我国正式实行5天工作制，人们工作外的应酬变多；二是1994年启动的分税制改革，“跑部钱进”养肥了一众所谓高端餐饮连锁企业。

　　极致的代表是湘鄂情，其核心能力不是翻台，而是选址：湘鄂情的定慧寺店离总参干休所200米，月坛店离发改委300米，西单店干脆开在武警招待所院内，这种能力最终把它送上了一个比315晚会还猛的节目——中纪委廉政纪录片。

　　2012年八项规定出台之后，中高端餐饮的老故事已经彻底结束，接替湘鄂情俏江南“餐王”位置的是一批大众餐饮连锁企业，支撑它们的不再是中华老字号牌匾和三公消费政商关系，而是从冷链技术到中央厨房的整套工业化餐饮体系。

　　当餐馆经营的效率指标可以量化，“翻台率”便成为主角，成为媒体、VC和餐企老板嘴边的高频词汇。

　　这也是无奈的选择——提升翻台率不容易，但优化其他指标则更难。比如提升客单价和翻台率都能增加效益，但对于恩格尔系数仍然在30%以上的中国来说，涨价等于找死，消费者选择宁愿花时间排队，也不愿意花钱省时间。

　　而且还有一个奇怪但有意思的现象，就是排队的店越有人排队，这或许是中国消费者的心理——羊群效应，排队的越排越多。排队才能创造排队，有排队的餐厅排再久都有“值得”感，而没有排队的餐厅，会被大部分消费者过门而不进。

　　如何提升翻台率？餐饮企业用小学数学知识也能对用餐时间进行细致拆解：用餐时间=找位时间+点餐时间+备餐时间+送餐时间+就餐时间+结账时间+剔牙擦嘴聊天磨蹭时间。要追求极致的翻台率，就要从每一个环节里抠时间。

　　于是，一场围绕“翻台率”的奇葩竞赛就这样开始了。

　　02

　　工业化的食堂

　　追求翻台率的餐厅，有时候就像渣男：既希望你常来，但又希望你别待太久，最好是打完扑克后就赶紧走，他好约下一桌。

　　为了达到这个目的，餐厅们一方面要有一套真本事，无论是口味还是性价比，总要有能吸引顾客排队的绝活，毕竟没有人排队的餐厅连翻台的基础都没有；但另一方面，从你进店的那一刻，餐厅就设计了无数的套路来让你赶紧run。

　　有‘筛选客户大法’，比如港股上市公司“九毛九”旗下的太二酸菜鱼，明确规定“超过4人就餐不接待”，而且强调“本店不接受拼桌、不加位”，这样就隔绝了大量边吃饭边聊天的客流，其翻台率在疫情前的2019年一度能够做到4.8。

　　有‘暗示结账大法’，比如你在餐厅吃饭，如果发现服务员特别殷勤，吃完一道菜就马上过来收走餐盘，别想太多，一方面他们的确是在保持桌面干净，另一方面他们也在用频繁收空盘子的方式来提醒你赶紧吃完，然后赶紧结账走人。

　　有‘心机撵人大法’，比如某家餐厅会在用餐高峰期，让几个服务员穿上特色服装，扛着收音机，高分贝地播放时快节奏的流行歌曲，后面服务员再跟着尬舞，既营造出年轻的氛围，嘈杂的场景又让顾客不自觉地加快了用餐速度。

　　有‘制造拥挤大法’，比如很多餐厅会在装修时额外安装一个可推拉的隔板，能够把餐厅的1/3左右位置分隔开。店里人少时便把这个屏障拉上，刻意把餐厅经营面积缩小，餐厅里的人气看起来就很高，当剩余空间客满甚至还能制造排队。

　　这些都是一些小打小闹，真正提升翻台率，还需要在菜品上下功夫。

　　第一个手段是缩减SKU，即减少菜品的种类。一方面可以减少顾客选择的时间，一方面可以减少备餐时间，缩小厨房面积，降低对厨师的依赖。当然，在降低SKU的同时还要维持一两款爆品（或大单品），否则消费者也很难买单。

　　以前的中餐厅大都动辄几百种SKU，菜单是厚厚的一本。而现在大多数中式连锁餐饮，菜单往往就是一张薄薄的纸，SKU都会降低到30道、20道，而一些主打拉面、烤鱼、米粉、水饺等快餐连锁，菜品少于10道也不足为奇。

　　第二个手段是加快出餐速度。这方面手法繁多，比如西贝的主力单品牛大骨，都是事先烹饪好的，顾客下单后几分钟就能上菜，西贝的其他菜品也大都是易制作的或者半加工的菜品，否则服务员哪里敢用沙漏来给你计时？

　　更快的出餐速度是使用料理包。连锁餐饮的中央厨房将菜品制作过程逐一拆解，并通过中央厨房制成预制包，然后用冷链配送到门店，只留最后一道工艺在店里进行。优点是成本低、出餐快、口味统一，缺点是不能让顾客知道。

　　第三个手段是选择赛道，赢在起跑线。比如火锅赛道就远胜于其他菜系，因此也诞生了最多的规模化企业。而拉面、米线、水饺、炸鸡等品类渗透率高、消费频率高，已经无需再次进行市场教育，也是不错的赛道。

　　最近两年刷屏的餐饮品牌，如老乡鸡、陈香贵、马记永、大米先生（乡村基旗下品牌）等，基本上把能用的都用上了——赛道选择、爆品策略、缩减SKU、店内工序简化、服务自助化等。它们是最新一批向“中国麦当劳”冲塔的选手。

　　不按照这些策略做的餐企，只会被率先这样做的餐企卷死。

　　如果回过头来看这些所谓成功的中式连锁餐饮，就会发现一个有趣的事实：吃饭要排队、菜品SKU有限、就餐时间被催促、服务基本靠自助、食物通常是价格不贵且能果腹的基本碳水——这不就是学校食堂，或者工地食堂吗？

　　但假如一家餐饮企业，既能够维持极高的翻台率，门口等号的排成长队，效率媲美工业食堂，又能让打工人有种品质生活的错觉，甚至甘愿在抖音小红薯朋友圈上打卡。如果做到这一点，这家企业就能高枕无忧了吗？

　　答案可能是否定的。或者换句话说：当你把一家餐饮企业做到极致的时候，一切仍然可能是徒劳。

　　03

　　舌尖上的诅咒

　　能把中式餐饮做到极致的，有且只有海底捞——它启发了无数餐饮企业，但又预示了它们的宿命。

　　海底捞曾经的牛逼之处无需赘言了，这里引用一位投资人的评价：“目前所有的餐饮企业，都没有能在经营创新方面超过海底捞的，它是一览众山小的存在，无论是品质把控，员工激励，供应链，管理机制，都没有能超过它的。”

　　海底捞被资本市场奉为神话，也成了中国餐饮行业的一盏明灯，尽管号称‘学不会’，但无数餐饮老板内心都有一个“长大后我就成了你”的梦想，他们尤其羡慕的，是海底捞的翻台率能在不断扩店的情况下长期保持在4~5之间。

　　这种翻台率带来了难以想象的红利。比如说海底捞很多门店的租金收入比只有5%，意味着只有5%的收入是用来付房租，而行业内的平均值是10%-15%。很多商场的房东愿意给海底捞去减免租金，就是因为它可以给商场带流量。

　　2010年海底捞只有51家门店时，张勇就对自家的翻台率充满骄傲：“好多人学海底捞学不来，就是翻台上不来，翻不过就赔钱。我赚的就是（翻台率）那最后一点点，前面都支付给员工和供应商了，公司的利润就在于多翻的部分。”

　　到了2020年，海底捞逆势扩店，更是让市场疯狂追捧。逻辑是大疫之下小餐饮出清，购物中心的摊位优惠出租，海底捞趁机抄底必有厚报。这一年海底捞新开店达到544家，比前两年的总和还多，市值一度达4500亿港币。

　　但突然之间，海底捞的翻台率从同店的4.8次/天，减少到了2021年同店的3.5次/天，肉眼可见地下滑。

　　是扩张导致品质下滑吗？恐怕不是。笔者作为海底捞的黑海会员，基本每个月都会去吃海底捞（这两个月除外），感觉海底捞的菜品口味没什么变化，饱和服务也没有什变化，令人尴尬、社死、但又很喜欢的生日歌也没有变化。

　　是纯粹被疫情的影响吗？恐怕也不是。实际上，在疫情影响几乎消退的2020年下半年和2021年上半年，海底捞大量老门店的翻台率还是相比出现了下滑，而同期很多网红新品牌却在高歌猛进，翻台率迅速恢复甚至创新高。

　　是火锅行业到了天花板吗？恐怕也不是。众所周知，火锅行业的集中度非常低，海底捞虽然是这个领域连锁的第一名，但市场占有率可能不到4%。大量腰部竞争对手如巴奴、凑凑、珮姐、周师兄等新品牌还在全国跑马圈地。

　　原因可能是海底捞自己最不愿意承认的那个：顾客可能没有那么喜欢吃了。

　　资本市场和餐饮老板在寻找“中国麦当劳”时，往往会产生一种错觉，认为中餐跟西餐一样，一旦标准化以后就能形成了马太效应，龙头效应特别的明显，像麦当劳汉堡王肯德基等巨头，菜品几十年不更新也一样能活下去。

　　但中餐的不同在于：中国人在吃的方面可选的东西太多了。即使是饱腹型食物，中国人也有面食、米线、包子、饺子、盖浇饭等选择，每一类都有十几甚至几十种细分。而在人均100元以上选择更是多到让老外瞠目结舌。

　　在中端火锅这个品类上，海底捞的口味虽然稳定，但远未能达到一统中国人味蕾的级别，其同价位的竞争对手争奇斗妍，不断推陈出新挑逗食客的欲望。当你对同一种口味和服务略干厌倦时，就很难不把腿迈进其他店里。

　　海底捞并不是没有意识到这个问题，也在不断开发诸如冒菜、面食等，但进入的每一个领域都有卷到极致的对手，创办一个新品牌岂是那么容易？中式餐饮无法像麦当劳那样，70年只靠几个核心SKU，就能永远留住食客的胃。

　　海底捞面临的问题，所有中餐企业都会面临。一旦食客的口味变化，那些为了提升翻台率所做的努力，都会不堪一击。

　　有人可能会争辩：人们会永远喜欢拉面，饺子和盖浇饭，这些基础品类会长盛不衰。这其实低估了中式餐饮的创新速度——你做的拉面再好吃，恐怕也会有一家对手改良创新且比你更便宜，味千拉面和庆丰包子的案例摆在眼前。

　　翻台率和“单店模型”里的那些指标，能预测一家企业的利润，但却无法预测食客们的味蕾。越是美食荒漠的国家，越可能诞生长盛不衰的连锁餐饮——食客们要求低，易满足，而对于美食繁荣的国度，餐饮行业可能天然就分散。

　　中餐的浩瀚博大对中国人来说，是舌尖上的幸福，但对餐饮企业来说，这就是舌尖上的诅咒。

　　04

　　餐饮的八十一难

　　徐新曾经反问一位前来讨教餐饮投资经验的VC同行：“难道你对餐饮赛道还不死心吗？”

　　这话带点儿情绪是有原因的。2007年，徐新的今日资本投资了真功夫，也曾怀着挖掘“中国麦当劳”的愿望。真功夫当时号称“中式餐饮标准化第一品牌”，但后来陷入离婚、撕逼、入狱等一系列狗血事件，如今门店尚存，势头早无。

　　几十年以来，试图打造餐饮帝国的企业数不胜数，但这个行业埋葬了太多曾经盛极一时的名字，从快餐的荣华鸡、红高粱、一茶一坐，到中端的小肥羊、谭鱼头、金钱豹，再到高端的静雅、湘鄂情、俏江南，无数人折戟沉沙。

　　在老乡鸡、陈香贵、大米先生高速扩张的同时，昔日的真功夫、永和大王、味千拉面却在步履蹒跚。沈南鹏投乡村基、徐新投真功夫时，未必会想到它们会衰落如此之快，而这些年投新消费的人，前方又会有什么坑在等着他们？

　　2020年之后，餐饮业从苍蝇馆子到连锁巨头，没有一个容易和轻松的。

　　那些夫妻老婆店，既要躲避各种加盟的巨坑，还要起早贪黑料理生意，即使一切顺利，大都也只能赚到两口子的工资；那些有点儿规模的餐企，则要一方面应付囊中羞涩不接受涨价的消费者，一方面应付食材，人工，房租三座大山。

　　而那些经过千卷万卷、把“单店模型”打磨到完美，把翻台率做到极致、已经形成规模的大型连锁餐饮，则要警惕消费者口味的变化。他们已经能从远处眺望到麦当劳的塔尖，但舌尖上的诅咒，会像一堵气墙一样阻挡住他们。

　　而黑天鹅则对他们一视同仁：5月的上海，连锁店的企业家在朋友圈里发泄，羊肉馆的小老板在铁板后呐喊。

　　在中国做餐饮，可能就像90年代连锁餐饮“红高粱”创始人乔赢写的那本自传所预示的那样：主标题叫做《我挑战了麦当劳》，副标题叫做“一本狱中写就的励志书”。中国餐饮的老板们，注定要经历九九八十一难。